Burn-out bestaat wel degelijk

Hierbij steun ik een oproep van mijn vakvereniging het NIP, gesteund door een van mijn docenten op de Universiteit, hoogleraar Wilmar Schaufeli en andere collega’s, dat de trend dat Burn-out in twijfel wordt getrokken, een gevaarlijke ontwikkeling is. Burn-out bestaat wel degelijk en werkgevers moeten er mee aan de slag. De volledige tekst tref je van van het statement tref je hierbij aan.

Hoog tijd voor een andere kijk

Professionals die stellen dat burn-out niet bestaat focussen veelal op het individu, dat weerbaarder moet worden en zelf een te veel aan stress moet voorkomen. Dit is zeker belangrijk en noodzakelijk, maar de jarenlange praktijk en uitgebreid wetenschappelijk onderzoek leren ons dat dit niet voldoende is. Zo lang de werksituatie niet wordt meegenomen in de oplossing, zal stress blijven leiden tot langdurige uitval. Psychologen kunnen hier een waardevolle rol in spelen.

In de statement worden vier handvatten gegeven voor organisaties om het risico op burn-out van medewerkers te verminderen en ik geef het hier verkort weer:

• Durf te reflecteren.
  • De werkcontext moet dus een veel grotere rol krijgen dan nu het geval is. Organisaties zouden zichzelf de volgende vragen moeten stellen:
    • —  Wat kan onze organisatie leren van medewerkers die uitvallen door een burn-out? Waar en hoe hadden we anders kunnen handelen?
    • —  Wat kunnen de teams doen om uitval van medewerkers te voorkomen? Hoe maken we dit bespreekbaar?
    • —  Wat weten de leidinggevenden van vroege signalen van burn-out en van mogelijkheden om medewerkers weer te laten re-integreren in het arbeidsproces?
    • —  En het belangrijkste: hoe kunnen de organisatie en de leidinggevenden het ontstaan van burn-out voorkomen?
• Medewerkers moeten hulpbronnen kunnen aanboren.
  • Organisaties die medewerkers de ruimte geven om dit proactieve gedrag te laten zien en een aanpak kiezen op organisatorisch en teamniveau kunnen burn-out van medewerkers voorkomen.
  • Om de balans tussen werk en privé te verbeteren moeten organisaties waar nodig de werkomgeving herontwerpen en zorgen voor open communicatie en flexibele roostering. 
• Zorg voor een psychosociaal veilige werkomgeving.
  • In een psychosociaal veilig werkklimaat ervaren medewerkers de ruimte om zelf actief op te komen voor wat ze nodig hebben. Zij merken dat ze actief gestimuleerd worden door management en collega’s om goed voor zichzelf te zorgen als zij stressvolle ervaringen hebben op het werk of thuis. Onderzoek uit de arbeids- en organisatiepsychologie5 heeft aangetoond dat organisaties met een beter psychosociaal veiligheidsklimaat doorgaans ook betere werkomstandigheden bieden, wat resulteert in een hogere mate van bevlogenheid en betere prestaties. Alle betrokkenen hebben hierin een actieve rol: de medewerkers, het team én het management.
• Het werkt niet zonder leidinggevenden.
  • Leidinggevenden hebben een cruciale rol in het zorgen voor een omgeving waarin men kwetsbaar kan zijn en kan leren om beter met stress om te gaan. Ook als die stress ontstaat in de privésfeer, zoals bij mantelzorg, financiële schulden en ziekte. Leiders die hun medewerkers door te overleggen, te delegeren en te informeren aanmoedigen om proactief op zoek te gaan naar werkzaamheden die de juiste uitdaging bieden, zorgen ervoor dat medewerkers een betere aansluiting ervaren met hun werk en zich meer betrokken voelen

Wat is burn-out?

Bron: Statement hoogleraren Arbeids- en Organisatiepsychologie prof. dr. A.B. Bakker (Erasmus University Rotterdam), prof. dr. E. Demerouti (Eindhoven University of Technology) en em. prof. dr. W.B. Schaufeli (Utrecht University).